伴隨著電子商務發展，落地配這一不同于傳統快遞與物流的獨立模式，短短數年內經歷了勃發和沉寂等階段。如今隨著新零售的興起，“丹鳥”品牌的發布，這一配送形式再度引發關注。本文詳細介紹了落地配的前世今生，并對“丹鳥”的業務模式和未來發展做相關探討。

“落地配”，指貨物在到達城市落地后，由到達城市的物流公司實施配送操作，即只完成“配送”的最后一個物流程序。它由落地分撥、同城和地縣轉運、入宅服務三大要素組成，早期主要以如開箱驗貨、半收半退、夜間送貨、試穿試用、送二選一、代收貨款、退貨換貨等核心入宅服務為競爭亮點。經過多年的發展，落地配企業的服務區域由同城擴大到省轄范圍，甚至跨省經營，即由同城化向區域化發展。

由于上述特征和競爭亮點，“落地配”也被視為一個區別于快遞與物流的獨立模式。

一、興起

落地配的起源、發展與兩種銷售模式密切相關：電視購物，以及包括網上書店在內的電子商務。

電視購物方面：1995年，北京BTV電視購物正式運作，出現規模COD業務，即代收貨款業務；1997年，橡果國際、七星等電視購物集團紛紛成立，加大了這一業務量的需求。

網上書店方面：1999年，當當網成立，2000年卓越網成立。在當時，由于支付條件所限，上述企業的物流模式是：在北京、上海等城市，通過同城快遞來做貨到付款的業務；其他地區則通過郵政匯款完成交易，然后通過郵政快遞實現貨物配送。

在發展過程中，電商企業也發現消費者對網購消費模式有試穿試用、貨到付款等個性化服務需求，而代收貨款業務類型，更能有效促進銷量增長，更能滿足消費者需求。

但在當時，雖然內地已有很多快遞公司，但或模式所限或不愿支付押金和“買貨”資金，當時沒有一家全國性的快遞公司能做代收貨款的業務。為此，當當、卓越等開始尋找能夠滿足這種需求的配送企業。而后，《證券時報》自辦的發行公司——深圳飛遠開始為當當網提供代收貨款的宅配服務。

通過以上介紹可以看出，代收貨款是落地配的一大特色，落地配也由此被稱作COD配送（CashonDelivery）。

千禧年后，電子商務伴隨網絡經濟風起云涌，傳統的生產和銷售企業不斷進入電子商務的領域，業務規模越來越大；另外，2006年開始，我國的電視購物也出現了***。數據顯示，2004年，中國非接觸銷售的成交額達到400億元；2011年，配送COD金額超過了1000億元。這也就給落地配行業帶來了大量市場機會，落地配進入快速發展階段。

從進入者類型看，落地配公司可分為三類：從報刊發行公司轉型而來，比如有著報業集團背景的萬象物流和小紅帽；從區域快遞公司轉型而來，比如東明物流、愛彼西、DDS等；以及為提升客戶體驗、控制資金風險，電商自建的配送公司，比如如凡客、卓越等。

縱觀當時的落地配企業，雖然名稱各不相同，但他們有著一個共同的特點：具有區域性網絡密集的優勢，但卻不具備全國性網絡。除此之外，與快遞公司相比，落地配在運作模式上有著明顯區別：

1.落地配基于服務電商企業代收貨款業務發展而來，更注重精細化和***化；快遞服務通過擴張服務網絡來擴大市場，以網點進行分撥中轉、快速集散，速度和標準化是其競爭亮點。

2.從服務的上游客戶看，落地配主要服務于B2C電商企業，通常大批量取件，送件費用是落地配的收入主要來源；快遞公司則主要服務更多的個人，收攬的快遞很多是散件，收入主要來源于取件。

3.從服務模式看，傳統傳遞既收件也送件，但早期快遞人員主要獲得收件的收入；而落地配公司只負責送件而不取件，配送員獲得的是送件收入。當然，后來快遞公司也開始向快遞員提供每件約5毛錢的派件費，但與落地配5倍左右的派件費相比仍有差距。

因為上述背景，落地配企業和配送人員更注重配送時的服務質量，也愿意在送件中為客戶提供更多的個性化增值服務。

二、演變

然而，隨著電商市場的變化，使落地配尚未做大就開始逐漸萎縮，直接原因可能就是落地配因之而興的貨到付款業務。

如前文所示，落地配的產生主要源于電子商務企業的貨到付款需求，然而隨著第三方支付手段的日益成熟，僅提供貨到付款的落地配COD服務收益不斷減少。另一方面，由于落地配企業需要向B2C支付押金和派件前“買貨”，這也造成落地配企業長期存在資金被擠占，流動資金壓力較大。

以上這些因素，制約了落地配企業做大做強。其他方面原因，可以歸納為以下幾點：

1.嚴重依賴于電商企業

首先，作為落地配業務源之一的電視購物縮水嚴重，落地配公司不得不更多倚重于電商業務，而電商企業則以貨量來壓低落地配的配送價格，使得議價能力低的落地配企業利潤受制于電商。另一方面，電商市場的變化，也導致了下游落地配的市場異動，比如隨著電商自建物流逐漸完善，落地配的單量越來越少。

2.不斷上升的成本

作為勞動力密集型行業，勞動力成本的上升加重了落地配企業的負擔；而配送站點的設立與維護，也需要大量的資金投入。同時，電商企業對配送的效和服務質量的要求越來越高，也使得落地配企業需要付出更多的人力物力。

有數據顯示：2013年，落地配價格一單被壓縮至3元，落地配企業平均毛利率為5%左右。

3.快遞企業擠壓

同一時期，快遞企業不斷提升服務質量，降低服務價格，和電商企業就大批量訂單開展長期合作。儲備了足夠的能力的這些企業開始拓展落地配相關業務。而曾是落地配企業特色的貨到付款業務，幾乎所有的快遞企業都已開展，其他個性化的增值服務也逐漸涉及。此外，快遞企業還有成本和規模優勢。這些都使得落地配企業發展空間被壓縮。

歸根到底，還是由于落地配業務模式本身短板，它只派件不攬件，是一種輸血式的運營模式。最終，落地配企業面臨的局面是運營成本增長過快，資金短缺瓶頸，市場份額受到擠壓，資產規模有限，分散運營，也沒有形成一個優勢互補的品牌。

三、突圍

在上述背景下，眾多落地配企業或尋求突破，或抱團取暖，或尋求靠山。

突破：

即突破原有業務，在個性化和增值服務方面深耕挖潛，一方面與B2C電商融合發展，向技術含量更高的服務延伸，另一方面嘗試開展冷鏈、海淘、O2O等業務。

需要補充說明的是，除了B2C電商業務，當時落地配企業也嘗試將服務由B2C向C2C進一步延升，他們在淘寶網選擇一些體量較大的個人網店賣主，將之作為B2C中比較小規模的電商企業來對待。但這也給落地配自身業務模式帶來了挑戰，至少需要一個更大的網絡來支撐。

抱團：

隨著環境變化，落地配企業也意識到單打獨斗已很難生存，也逐漸開始抱團取暖。

2008年，由福建飛遠城市配送有限責任公司、武漢特能市場推廣有限公司、山西紅馬甲報刊網絡廣告服務有限公司、上海陸上貨運交易中心有限公司、鄭州速捷快遞服務有限公司等五家單位共同發起創建了“中國COD配送聯盟”。

成立三年后，聯盟單位超過31家，部分區域已經實現了全境無盲點覆蓋，并擁有除港澳臺以外1300多個城市的配送服務能力，單日配送量已突破24萬單。2011年，聯盟共計完成1.2億單COD配送業務，實現代收貨款額超過150億元，營業收入超過11億元。

靠山：

在業務下滑，行業競爭加劇的背景下，落地配行業開始被收編整合。落地配的整合主要由三個企業來完成：唯品會、順豐和增益快遞。

當時，唯品會的物流模式98%是干線+落地配，2%是順豐、EMS、三通一達與百世。它的物流模式決定了它要聯合很多落地配公司。而對于順豐與增益快遞而言，收購落地配可以以更低的成本，更快的速度布局物流網絡。

資料顯示，順豐在一年內先后收購了北京小紅帽、深圳銀捷和成都星程宅配；增益快遞成立僅一年，就已經整合了20多個省份的落地配企業：全日通快遞、北京飛康達、蘇州昊盛物流、山東D速快遞、東駿、合肥匯文、廣西南寧騰達物流、山東遞速等。上述企業外，之前被輿論關注的如風達，也在這一時期相繼收購湖南創一、山東海紅、河北建華、陜西飛遠等4家落地配公司。四、新生

客觀來講，相比干線等環節，落地配的管理更難，因為它和客戶直接接觸，而客戶需求更多樣化，也更碎片化，但也正因為如此，落地配也是最有潛力的細分領域。

正因為其和客戶直接接觸，電商等企業也更愿意整合末端資源，以實現服務個性化、控制末端資源，實現末端服務增值化。但鑒于自建配送隊伍會大大增加電商的成本，整合落地配企業成為了更優的選擇：既可以在短時間內有效地形成了一張屬于自己的配送網絡，將網絡布局形成了規模化，實現全網覆蓋。

數年之前，物流行業專家黃剛即指出，“落地配是一張松散的網，一旦在資本驅動下+有實力的平臺整合，這將是中國物流的一匹黑馬。但要注意的是落地配的整合不是單靠資本能夠整合的，這里需要一家具有實力的全網基礎企業，在一定的時候進行收編成功。收編時機一定是在業務下滑，行業競爭加劇的時候”。

此外，當時業內也有聲音表示，“全國只設一個倉，通過干線運輸再進行配送的模式已經不能適合當前的需求。在一段時間內“倉儲+配送的模式”會更為流行。”

事實證明了這種猜想的正確。如今，技術的進步正在改變著方方面面，"懶人經濟"也產生了更多新的消費需求，如火如荼進行的新零售，讓越來越多的企業一別過去“單倉發全國”模式，通過“店倉一體”，“前置倉”等方式增加網絡節點，縮短運距，降低物流成本，從而為消費者提供更加靈活的物流服務。

在新的業務增量背景下，菜鳥網絡也并購了幾家落地配公司（上海萬象、南京晟邦、成都東駿、浙江芝麻開門，并成立了“新零售配送聯盟”，在全國鋪設五大區直營網絡服務新零售。之前曾有消息顯示，菜鳥網絡有意將之組建為喵遞宅配，并由菜鳥全國城市配送物流體系負責人李武昌擔任法人，但該消息后被否認，“喵遞定位于提升落地配送服務技術水平。”

隨著今年5月28日，“丹鳥”在2019全球智慧物流峰會上舉行首場品牌發布會，落地配與丹鳥再度引發行業高度關注。

五、丹鳥

丹鳥，詞解為：鳳的別稱，螢火蟲的異名。而在物流行業，丹鳥則是由菜鳥聯合之前其并購的多家落地配公司共同推出的全新服務品牌，它專注于提供優質的區域性、本地化配送服務，致力于做具有極致體驗的本地生活物流服務商。

對于丹鳥品牌的推出，黃剛認為有以下背景：

首先，從投資角度看，原來阿里投資了多家落地配公司，如果不做整合，這些被投資的企業處于一盤散沙狀態，而通過整合，則可以形成一個新的平臺公司。

其次，阿里的新零售物流體系屬于S2B2C模式，其中S2b模塊，無論是盒馬還是天貓小店，都是基于中央倉到城市小店的配送模式，而快遞或者阿里現有的其他物流體系均難以滿足這種業務需求。從阿里整個新零售布局看，需要新城配，新城配運營體系需要一張高效的S2B2b物流網絡。

目前，丹鳥在全國擁有超過70個分撥中心，分撥面積超50萬平方米，日操作能力超1000萬件，全國超4000條運營線路，日均使用車輛超3000輛，業務覆蓋華東、華北、華南、華中、西南、西北、東北七大區，超過30個省，200多個城市，以及超過3000個站點，擁有超過5萬名配送員，日配送能力超過500萬單。

其產品服務包括三種：B2C倉到門模式、B2b配送上門模式和O2O即時配送模式。

B2C倉到門模式：為商家提供一站式倉到門服務，降低物流運輸成本；多模式轉運提供靈活配送渠道，保證時效精準送達收件人。

B2b配送上門模式：瞄準的商家痛點，比如管理多個城配CP，管理難度大成本高、服務標準效率難以統一；區域型商家無法大范圍覆蓋的區域門店，無法擴展商品交付范圍；貨品深度下沉通路缺失，無法觸達三四線消費者，存在市場覆蓋空白；缺失線上線下融合打通能力，無法很好支持新零售；商家線上線下庫存單獨管理，無法做庫存補充等。

O2O即時配送模式：即以商家門店為中心，對商家線上銷售的商品承接門店周邊短距離即時配送服務，時效為0.5-2小時；涉及行業眾多，主要為目前新零售下需求最旺盛的物流服務產品，涉及餐飲外賣、商超、生鮮、蛋糕、鮮花及類似行業。

除此之外，為服務企業商家，丹鳥也提供綜合物流解決方案，包括時效產品：當日達、次日達、次晨達、隔日達，以及其他基礎服務和增值服務。

根據丹鳥CEO李武昌介紹，丹鳥的未來是一家數據驅動的技術公司，將依靠大數據沉淀、模式迭代升級，建立數據化的配送模型，指導供應鏈組織，實現智能調配人、車、貨、場的資源，將模式沉淀***給行業、賦能于新零售生態。在1.0階段，丹鳥聚焦于生鮮、鮮花、母嬰等領域，主打中件服務，通過服務觸點，積累應用場景和用戶，聚合配送能力模型。

從上述介紹看，丹鳥更多定位于區域性的本地化配送服務，至于丹鳥的解決方案，李武昌歸納為了四個“度”。本文認為，前三個“度”是對比“舊落地配”，丹鳥“新”的體現：

1、適度：體現為需求。全國24小時達目標的實現，需要找到合理的離消費者最近的倉庫或者商家，實現合理的路徑規劃。丹鳥通過上下游的數字鏈接，同時線上再造，通過物理要素的鏈接實現不同場景的需求。

2、調度：體現為運力。丹鳥將物流配送中閑置的車輛和外賣人員實現整合，滿足指數需求而不是線性需求。將末端配送人員形成長期穩定的隊伍，并構成柔性供應鏈的調度。

3、深度：體現為技術。整個丹鳥底層的數據系統得到菜鳥技術的支持，賦能行業系統，形成系統后臺服務的模塊化配置。前端天平系統，打通商家到物流并到消費者端的全鏈路資源的調度和銷售的預測，并根據前端銷售數據實時監控后段資源配置的合理性。

至于丹鳥提出的“溫度“，本文認為更多的是和快遞做對比，對比傳統落地配優勢并不明顯。

在黃剛看來，舊落地配更多的Toc，同時科技含量比較低，整合價值不大。如今丹鳥既有一張落地配的網絡，同時也有品牌化的賦能，另外也可以結合市場需求，通過和外圍資源合作，設計出自己的解決方案。“比如和九曳在冷鏈合作，會形成一整套新零售新城配的解決方案。從這點看，對于丹鳥來講，已經不一定要做城市配送服務商，而可能是城市配送解決方案的提供者。未來新城配背后的布局，其實是科技+商業模式的整合+新零售的戰略定位相結合。”

從競爭力看，丹鳥一方面有一張全國落地配網絡優勢，同時也有阿里技術體系的加持，特別是與新零售配套的新技術；而更重要的是，丹鳥幾乎可以被認為是阿里基于新零售重新設計出的城配物流體系，可以說丹鳥最懂新零售背后的物流需要，而不是像傳統企業為了做物流而做物流。

從這一點看，與其將丹鳥視為一家落地配公司，不如將之視為有一定科技含量，有創新的商業模式，同時結合新零售生態布局的一家供應鏈公司。與之相比，傳統的單打獨斗區域化的配送公司，單獨的倉，單區域的配送，在新零售的業態下將失去競爭優勢。此外，順豐、京東也將受到一定的影響。

來源/物流指聞

作者/葉帥