我在廣州目前主要經營寵物水族用品，以天貓淘寶平臺為主，同時在做阿里巴巴、京東、拼多多，-共10個以上店鋪。在各大平臺水族類目里暫時算是排名靠前的品牌。可能大家比較多人都不算很清楚水族用品是賣什么，我在這里補充說明一下，主要有魚缸、龜缸、養魚和養龜的一些用品如：過濾器，增氧泵，水泵，曬背臺等。

我剛開始做淘寶的時候是在14年，那年還在讀大四，班里大多數人都去找工作了，只有我一個人選擇了前路茫茫的創業之路。我看到了我老爸的老路也差不多是這樣，就覺得這樣工作20多年之后也就只能回老家的人生不是我想要的，我必須要做出點改變，不能走老爸的老路，要做點什么出來。

恰巧看到有廣工的同學也在創業做AR科技的，然后就過去看看，交流學習一下，也就是那么巧在朋友住的附近發現了一個3人小團隊在做創意綠植擺件的，也就是當時興起的微景觀，那時候他們做的雖然不大，每天有幾十票出單，那時候我對淘寶了解不多，剛剛開始我是想跟他們學做淘寶，他們賣微景觀，我賣大學學校的明信片，跟他們一起，有時幫一下他們。后來發現他們3個人平時相互溝通都很少，我貌似作為一個協商者一樣，在他們中間幫助加強溝通，希望做的更好。

后來跟他們交流多了，有了感情，當時也沒有想太多，就想有一個志同道合的幾個人組成團隊，為了共同的一個目標拼搏，奮斗，賺多少錢什么的壓根沒有想那么多。后來在我比較熟悉他們的業務和工作之后，我跟他們提出想加入團隊的意愿。

我加入公司之后不久，我們開始成立公司，當時只有一個淘寶店，爭取努力的更好，雖然做的比較累，沒有賺的挺少的，因為我們成本利潤還不會細算，都是大概算一下。

做電商的，每天都是忙忙忙，干活干活干活，電商創業者這是不容易啊。慢慢的大家也變得話少，溝通少，我覺得溝通都是相互的，總是讓一個人主動，誰都會覺得累，更多的是彼此都是有溝通和分享的主動性。后來成員W因為女朋友在深圳，所以要退出團隊去深圳發展，成員W的弟弟加入，我堂弟加入，成員Z做運營也做老大，成員Z的堂弟加入，股份只有我和成員Z所有，公司慢慢轉型，從做微景觀轉向水族生態瓶再到水族用品器材。

團隊后來不斷壯大，從幾個人發展到12個人，全年銷售額800w，去年人數沒有什么變化，銷售額3000w，團隊變得越來越臃腫，業績也沒有提高多少，利潤率也是低的可憐。

原因一：

財務缺席，沒有經營方向指導，每天出貨量不少，別人都以為你生意好好，到頭來算一下利潤，分的那么一點錢，做起來變得都沒有太大動力了。

原因二：

管理分工不明確，執行力不夠，造成效率不高。公司事務大部分是我來管理、采購開發產品，成員Z是運營推廣，職位上我是副總，成員Z是總經理，我覺得很多時候一些管理舉措需要總經理也贊成，上下一心了執行力才變得強很多，只是Z對很多事情都不聞不問不管或者說是選擇性理會，基本是一心運營，我跟Z溝通過這個問題，之前我們沒有明確管理分工職責，他覺得不是，他覺得是可行性問題，不是人的問題，

說不是我發話贊同了就可以執行得下去做的好。有的部門做一件事，做著做著就不做了，因為他不聞不問不管不贊同，我也不好說什么。.

原因三：

公司發展計劃目標、運營計劃目標不明確甚至說沒有。管理層沒有計劃工作，就沒有目標，就沒有動力。這個其實是我一直強調要有的，但是Z說計劃目標做出來也沒有用，要考慮的因素很多，也經常有變化，一旦有稍微大的變化，之前做的計劃目標就沒有用了，這樣做出來就是沒有用了。所以有時就算計劃目標做出了，后來也基本算是不了了之，沒有人需要為目標負責，大家都沒有什么壓力，沒有什么約束，工作可以輕松點。就不說業務本身了，衛生安排都輪流不下去，Z卻說那些不重要，完成好日常工作才重要，我實在不知道怎么說，不知道你們是怎么看的呢？很多時候老大的一句話，就是讓下面的人潑得一頭冷水，沒有動力繼續做下去了。

去年銷售額為什么高了一些，原因是增加了京東2個店鋪、拼多多4個店鋪，都是我去運營跟進，Z覺得那些都是小平臺，沒有什么訂單，看不起眼，京東可能還好一點點。因為我覺得淘寶上一個店鋪的權重、流量是會被受到限制的，不管你怎么上新產品，銷售額增長的幅度都很小，還不如多開幾個店鋪，對銷售額提高的更多，這是我很早之前都提過的建議。京東拼多多2個平臺銷售額各250w，總共占據的比例不是很多，銷售額500w占了16.7%，京東還有一點利潤賺，拼多多后來算了一下不賺錢，但是我覺得有訂單有流量的地方就可以找到賺錢的***，轉型一下還是有辦法扭虧為盈的。

原因四：

公司欠缺戰略決策，老大的大局觀不夠。大局觀不夠如何體現?對于人來說，挺多兄弟都在努力一起打拼，想賺多點錢，而做老大的是想辦法幫助兄弟姐妹們提高能力，有更多賺錢的業務，賺更多的錢;對于公司來說，開發更多賺錢的業務項目，這些同時是跟公司關聯的，我是讀工商出來的，Z是讀會計出來的，可能我會了解多一點，或者說他可能不太認同，這樣我說服不了Z。他是老大，年齡比我大一點，學歷他是一本我是二本，他對我說的建議已經到了愛理不理、愛回不回信息的地步了，他覺得產品是根本，其他可能都不太重要。

關于上新，Z的想法是每上一個新品，都爭取把他做成爆款，但是對于我們水族類目那么小來說很難，而且是在同一個店鋪里面的，除非是猛推。所以他非常注重產品，產品最重要，運營不太重要，甚至覺得人才、公司管理等也不太重要。他自己不想管理，又不太想讓人去管理，不知道是覺得別人也不見得會管理的好還是怎么樣?自己想了很多，但是沒有溝通，沒有說，除了他自己之外其他人都不知道他在想了哪些，所以公司一直都是亂。

后面在Z去了福建學習回來，情況稍微有點改觀，不再是要求每個產品做出爆款，而是做出幾個小爆款。開會把職責調整，各個部門經理的工作對總經理負責，月底進行工作匯報，雖然說了2個月都沒有工作匯報，很多東西形同虛設，而我知道這或者說是為了削減我的權力，或者說是為了制衡，我說的話說多了他不當回事也沒有用，只能說是有心無力，我真心希望公司可以正規發展，做大做強，在公司的每個人都有付出回報。

現在公司內部在調整，把不賺錢的業務和產品慢慢減去。

大家看到好像我吐槽了很多，下面我說幾點我的看法和建議、經驗教訓吧，希望對大家也有用。

對于人員方面

1、定期觀察、了解員工的工作情緒、心態、心聲和建議，比如定期寫小結。

2、定期進行員工培訓，在思維提升、思想工作、能力提升、技巧培訓上提高員工的綜合能力。對比較重要的員工，可以帶他進行相應的崗位規劃，薪酬規劃，爭取發揮他的主觀能動性和最大的能力和價值并得到相應的回報。

對于工作方面

1、根據實際情況，盡量建立良好的工作環境、工作氣氛讓員工愉快又努力工作。

2、自己或安排人多留意、跟進員工的工作內容情況，多了解多溝通，合理明確分工、發揮團隊的力量、梳理工作流程，方便制定工作計劃和目標，希望可以讓員工工作心情和工作效率上盡可能達到一個高度平衡點。

3、自己或安排人把工作盡可能流程化、標準化、制度化、數據化，建立相應的工作標準、工作制度等,每個部門的工作都差不多可以這樣，這里就不細細展開了。

總結：

盡管工作有一些不順心，但是我也很感謝感恩一直以來到現在一起努力工作的伙伴和同事，讓我賺了第一桶金，雖然不是很多，但是也幫助我們公司5個人買了車，2個人買了房。希望未來情況不斷好轉，希望我的合伙人多出去學習走走，