VMIvendormanageinventory,字面好理解，賣家管理庫存。

關于VMI，也有很多負面的說法，欺壓供應商，轉(zhuǎn)移風險到供應商。

關于VMI，也有很多積極的說法，比如這句話打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。

但話好說，事難做，VMI很可能成為第一種，欺壓供應商；也可能成為第二種，雙贏；更有可能成為第三種，圖加成本，買賣雙方互相傷害。

1.信息分享

買家是否愿意分享數(shù)據(jù)，POS數(shù)據(jù)，第一時間把最前沿真實的數(shù)據(jù)實時分享給賣家？實時獲得需求，及時供貨縮短周期；掌握真實需求，避免牛尾效應。

2.安全庫存

需要嗎？當然需要。但這塊成了很多供應商的心病。建吧，有風險，需求沒了，延遲了，設計變更了。不建吧，緊急新增需求可能無法滿足。

于是供應商按照客戶需求預測精準發(fā)貨，VMI倉庫零庫存。多少年多少精力多少大牌企業(yè)畢生追求的零庫存被供應商VMI實現(xiàn)了。

VMI嗎，這個本身就是一種inventory庫存管理，供貨周期短，庫存要求少，周期長，庫存要求也相應多。

3.預測與實際需求

預測是個技術活，雖然有各種***，比如調(diào)查問卷，比如歷史數(shù)據(jù)建模，比如專家評判。好吧，說到底還是有點魔術師的感覺。

但預測還是要做的，不然根據(jù)什么來安排提前備貨生產(chǎn)。但是很多供應商可能并沒有預測的能力，也沒有分析歷史數(shù)據(jù)，并和實時數(shù)據(jù)分析比較建立模型的動力。這時***的第三方VMI就是必須的了。

4.職責，誰的庫存

VMI嘛，供應商負責，于是買家完全甩手，既沒有分享提供實時數(shù)據(jù)，在需求變更上更是隨心所欲。于是買家實現(xiàn)了零庫存，但是發(fā)現(xiàn)各種加速運輸成本坐了火箭，或者大量積壓庫存，供應商抱怨連連，要求消耗庫存。

或者，客戶大包大攬，承擔供應商所有的VMI成本，不論是過多的庫存導致的倉儲成本，零件保費，加速運輸?shù)鹊取９桃矘返缅羞b。于是VMI成了客戶的高成本外倉。

如何來評估VMI是否成功

評估VMI的指標，其實也就是VMI的目的所在：

是否降低了牛尾效應

從供應鏈整體降低了庫存成本

降低或消除了缺貨和過量庫存？

縮短了交付周期，提高按時交付率

增加庫存周轉(zhuǎn)

VMI的成功需要買賣雙方的相互信任，信息共享，職責分清，互相支持，更需要買方來管理和改進VMI項目，以使VMI項目從整個供應鏈價值角度來策劃，推動和執(zhí)行。

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