■撰文|李華

關(guān)注并置頂商業(yè)觀察家掌握零售消費(fèi)新聞

在《商業(yè)觀察家》舉辦的第三屆新零售峰會(huì)期間，舉行了一場(chǎng)由大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端答疑解惑的閉門小型沙龍。

此次私董會(huì)，黃明端對(duì)大潤(rùn)發(fā)與阿里的合作，到家業(yè)務(wù)、小區(qū)商業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)，以及大潤(rùn)發(fā)管理運(yùn)營(yíng)邏輯，進(jìn)行了諸多無私分享。

鑒于內(nèi)容對(duì)市場(chǎng)有借鑒價(jià)值，《商業(yè)觀察家》編輯成文，供市場(chǎng)參考。

參與此次私董會(huì)企業(yè)嘉賓包括：貴州合力超市集團(tuán)董事長(zhǎng)李德祥、寬廣控股集團(tuán)總裁陳慧民、天福便利店董事長(zhǎng)歐陽華金、海港超市總經(jīng)理朱晨耀、甄會(huì)選總經(jīng)理呂政璋、碧桂園鳳凰優(yōu)選總經(jīng)理陳誠、云廚一站營(yíng)銷總經(jīng)理陶貞杰、聯(lián)華華商集團(tuán)副總經(jīng)理朱敏等。

（本文較私董會(huì)交流內(nèi)容有刪減）

一

阿里

嘉賓：和阿里合作之后，目前的一些經(jīng)營(yíng)情況怎么樣，改造后的情況怎么樣？您剛才說到，大潤(rùn)發(fā)的管理體系是一個(gè)目標(biāo)量化的管理系統(tǒng)，能量化就量化，不能量化就量表，對(duì)目前和阿里的合作，有什么具體的量化標(biāo)準(zhǔn)？

黃明端：我們和阿里的合作，是一個(gè)多贏的局面，基本上我可以告訴你，沒有一個(gè)輸?shù)摹?/p>

有人說黃明端認(rèn)輸了，大潤(rùn)發(fā)為什么認(rèn)輸呢？這里講一個(gè)概念，公司跟股東不一定是相等的，公司是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的，股東是可以替換的。今天和阿里的合作，長(zhǎng)期來說對(duì)大潤(rùn)發(fā)是有好處的，大潤(rùn)發(fā)的股東可以有很多，我也是股東，誰能帶領(lǐng)大潤(rùn)發(fā)未來發(fā)展，誰應(yīng)該是大潤(rùn)發(fā)的重要股東。

前幾年我一直在說服我們幾個(gè)大股東，我們無論如何一定要找阿里，因?yàn)槲覀冏鲞^飛牛網(wǎng)后，我認(rèn)為要發(fā)展電商，流量太難了。

現(xiàn)在買流量，就像買水，一桶一桶買，越買越貴。而阿里已經(jīng)建好水庫了，如果我們有這樣一個(gè)大的流量，隨時(shí)可以放水給你。

所以要阿里進(jìn)來當(dāng)股東，這是我主動(dòng)邀請(qǐng)的。我們幾個(gè)股東，聽說阿里要當(dāng)股東，都同意的。阿里成為我們股東，員工也很開心，我現(xiàn)在找不到阿里成為我們股東以后誰不開心的。我可以告訴你，我們沒有輸家，都是贏家。

就像股票一樣，我們買股票，上一波可能是你賺到錢的，但是下一波不一定你可以賺到錢，有阿里助力以后，還會(huì)創(chuàng)造另一波。

大潤(rùn)發(fā)和阿里合作層面，第一個(gè)是門店數(shù)字化的改造，我們現(xiàn)在400個(gè)門店都可以接在線訂單了。第二個(gè)，我們和阿里合作的東西太多了，阿里有的資源：比如網(wǎng)紅商品，可以到我們這邊來賣，進(jìn)口商品我們都可以一起。包括經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、流量、資源，都可以共享，我們和阿里很多部門都是對(duì)接的。

嘉賓：和阿里合作進(jìn)行數(shù)字化改造之后，考核的維度是不是還是傳統(tǒng)的指標(biāo)，還是增加了其他的維度進(jìn)行考核？

黃明端：線下的業(yè)績(jī)當(dāng)然是歸線下，在線有不同的維度。第一個(gè)，送貨準(zhǔn)達(dá)率，這個(gè)是很重要的。第二個(gè)，顧客在線訂貨，缺貨出比率是多少？客戶給的評(píng)價(jià)是什么。網(wǎng)上商品出現(xiàn)動(dòng)態(tài)缺貨的比例是多少，這個(gè)是有不同的指標(biāo)，除此之外和過去沒有兩樣。

嘉賓：比如，大潤(rùn)發(fā)楊浦店年銷六個(gè)億，利潤(rùn)兩三千萬，這個(gè)指針還是原來的數(shù)字。從目前的合作來講，有這么多店都開始合作了，整體情況還好吧？

黃明端：門店是正增長(zhǎng)的。如果不合作，可能是負(fù)增長(zhǎng)。

要知道，在線這個(gè)東西對(duì)我們傳統(tǒng)零售來講，多了一個(gè)工具，如果今天沒有這個(gè)工具，那就難了。舉個(gè)例子，大潤(rùn)發(fā)對(duì)盒馬是不是會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，如果今天大潤(rùn)發(fā)沒有在線的服務(wù)，他過來我鐵定挨打。

在線新零售既是防御也是攻擊。比如我旁邊開了一個(gè)盒馬，我不能滿足顧客在線的需求，他馬上到盒馬去了。而如果我有的話，就比誰提供的商品和服務(wù)滿足客戶需求。

有些顧客只在線上購物，不到線下，如果門店提供線上服務(wù)，他們也可以來大潤(rùn)發(fā)線上購物。

做在線這件事情，對(duì)傳統(tǒng)零售來講，今天不做不行，很多能力是被逼出來的。

我們現(xiàn)在的在線訂單占比，（做得早的店）一天兩三千個(gè)在線訂單，在線占比應(yīng)該是百分之十幾，這個(gè)還會(huì)增長(zhǎng)。

整體而言，中國在線的訂單占比（電商占零售份額）現(xiàn)在是16%到17%，線下大概80%多，在線的滲透率會(huì)越來越高，因?yàn)槟贻p一代是網(wǎng)上的原住民。我女兒從來不去賣場(chǎng)，也不去百貨公司，她的百貨公司就是她的手機(jī)，她出生在網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境下。所以未來的新一代，在線上的消費(fèi)占比會(huì)越來越高，我們只有應(yīng)對(duì)，沒辦法回避。

嘉賓：剛才在聽取大會(huì)（第三屆新零售峰會(huì)）交流過程當(dāng)中，盒馬鮮生侯總說到，盒馬會(huì)開五百方的盒馬店（盒馬菜場(chǎng)新業(yè)態(tài)），主要是為了從城市級(jí)差進(jìn)行考慮。我也去蘇州的盒小馬考察過，盒小馬和小盒馬（盒馬菜場(chǎng)新業(yè)態(tài)），在目前我們這個(gè)體系當(dāng)中，會(huì)是什么樣的一個(gè)定位，會(huì)有什么差異，盒小馬和小盒馬在經(jīng)營(yíng)的模式和盈利的模式當(dāng)中會(huì)有什么差異？

黃明端：盒小馬和小盒馬是兩個(gè)東西，什么是盒小馬？

盒小馬是我們和阿里合作以后產(chǎn)生的。

阿里強(qiáng)的是什么？是技術(shù)和流量，大潤(rùn)發(fā)有什么？有供應(yīng)鏈。那能不能結(jié)合，成立一個(gè)零售的業(yè)態(tài)。所以我們就發(fā)明了盒小馬。盒小馬從一出生那天，就注定要做賦能的東西，把我們的供應(yīng)鏈輸出給更多的零售商，但是我們自己不先做好一個(gè)模式，怎么說服別人加盟我們，所以，我們就自己做了幾個(gè)自營(yíng)模式，打磨好了以后，將來賦能給更多的零售商。

盒小馬和小盒馬不一樣，小盒馬是什么，是盒馬的縮小版，小盒馬還是盒馬，但盒小馬不等于盒馬，這是兩個(gè)概念。

嘉賓：阿里本身做平臺(tái)做網(wǎng)絡(luò)，加上大潤(rùn)發(fā)做超市這么成功，現(xiàn)在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，那下面零售業(yè)的壓力就非常大。整個(gè)是降低了產(chǎn)品的成本，規(guī)模做的越大成本越低，未來新零售可能還會(huì)在阿里系內(nèi)部進(jìn)行整合，再次降成本。

黃明端：看來如此。

二

到家

嘉賓：到家業(yè)務(wù)我們?cè)趪L試的時(shí)候，需要增加大量人力成本，未來這個(gè)成本會(huì)越來越貴，趨勢(shì)如何？

黃明端：到家業(yè)務(wù)是顧客的需求，很多人不方便到店。

從我的角度來講，到家不會(huì)虧本的，比如美團(tuán)到家，我們以前做過，我覺得還好，配送費(fèi)（對(duì)消費(fèi)者收費(fèi)）我們收5塊錢，因?yàn)楝F(xiàn)在顧客習(xí)慣了，外賣也都是，使用者付費(fèi)。商品毛利大概百分之20多，訂單對(duì)門店是增量。

到家這個(gè)東西，人家有你也得做。但如果你做自己的APP，我跟各位談，養(yǎng)的技術(shù)人員，是一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。

如果你不做APP，現(xiàn)在京東到家也可以，美團(tuán)也可以，你就跟著上。

到家業(yè)務(wù)你不做，你的業(yè)務(wù)會(huì)流失。這是顧客的需求，是沒辦法的事。

嘉賓：關(guān)于到家的問題，小區(qū)這個(gè)場(chǎng)景里面，發(fā)展趨勢(shì)是到家還是到柜，如何看到家和到柜的模式價(jià)值？

黃明端：從顧客角度，他最希望得到到家服務(wù)。做到柜，就會(huì)減少很多顧客。因?yàn)樯r商品是急需求。

像盒馬這樣的模式，顧客對(duì)他的依賴性是非常高的。我住的小區(qū)，沒有大潤(rùn)發(fā)，所以，我到盒馬去，基本上已經(jīng)被盒馬培育消費(fèi)習(xí)慣了。人們習(xí)慣最后一刻才會(huì)想到下單，我常常在車上下單。

為什么沒有辦法像你說的到柜或者其他的一日達(dá)？

生鮮，能做到家就不能做到柜，如果可以到家，***嘛到柜。這是從顧客角度來講。

（從盈利模式講）做到家成本會(huì)比較高，但是如果可以找到盈利的模式，那就沒有對(duì)手。

不過對(duì)于非標(biāo)品，到柜或許有需求，為什么？因?yàn)橛行┛蛻舨辉敢馀渌偷郊依铮@個(gè)需求是有的。

嘉賓：和在線平臺(tái)合作到家業(yè)務(wù)這塊，比如和美團(tuán)合作，剛開始的時(shí)候會(huì)有優(yōu)惠的條件，他流量起來，他也要掙錢，超市這些日用品毛利很低，扣點(diǎn)太高也做不了。

黃明端：我認(rèn)為短時(shí)間可以選擇和第三方平臺(tái)合作。淘鮮達(dá)也有，餓了么也有，美團(tuán)也有，京東也有，小程序也有，其實(shí)可選的還是不少的。

三

趨勢(shì)

嘉賓：我們是一家區(qū)域企業(yè)，現(xiàn)在零售行業(yè)這幾年，各種說法很多，傳統(tǒng)零售商很著急，有很大生存壓力。現(xiàn)在很多新的東西，區(qū)域性超市是不能干的。以前則是選模式，看大超市開了什么，我們?cè)诳h城也開一個(gè)，現(xiàn)在簡(jiǎn)單的模仿是不行了，區(qū)域企業(yè)未來怎么辦？

還有我們未來的零售企業(yè)到底是什么樣的？像日本不是做大而全，而是做服務(wù)，做得非常細(xì)，是不是可以有學(xué)習(xí)和借鑒的地方？未來十年，中國零售業(yè)是什么樣的？

黃明端：先說第一個(gè)。

區(qū)域超市，做超市本身，我們談的是兩個(gè)東西，你要規(guī)模，要效率。除非是做差異化的，有特色，顧客會(huì)因?yàn)槟愕牟町惢鴣碣徺I。如果你做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化超市，你需要規(guī)模和效益，如果沒有規(guī)模和效益就很難。只是一個(gè)店兩個(gè)店你就加盟我們盒小馬好了，我給你供貨就可以。

未來十年會(huì)怎樣？第一個(gè)，在線的占比會(huì)越來越高，現(xiàn)在是百分之十幾，以后會(huì)百分之二十多，會(huì)增長(zhǎng)。線下的業(yè)態(tài)則會(huì)越來越多元，比如小區(qū)超市、小區(qū)團(tuán)購等，以前還有什么自動(dòng)投幣機(jī)等等。

從門店來講，我們可能要做更多體驗(yàn)式的場(chǎng)景，要讓顧客愿意來。當(dāng)然，新零售也是有機(jī)會(huì)的，線上線下服務(wù)，這是必然的。因?yàn)闀r(shí)代趨勢(shì)在這個(gè)地方，人們只有越來越懶惰，不會(huì)越來越勤快的。

嘉賓：現(xiàn)在出現(xiàn)了盒小馬和小盒馬（盒馬菜場(chǎng)業(yè)態(tài)），都是縮小版的零售業(yè)態(tài)，在小區(qū)場(chǎng)景下，還有便利店、生鮮店。這些小區(qū)店和商超大賣場(chǎng)相比，發(fā)展優(yōu)勢(shì)怎么樣？

黃明端：這是不一樣的東西，因?yàn)楣δ懿灰粯印?/p>

小區(qū)超市就是便利，他有賣點(diǎn)，這個(gè)不是大賣場(chǎng)可以做到的。

大賣場(chǎng)應(yīng)該做他的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)是品類更多，可選性多，這是不同的形態(tài)。不能說不存在競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)不是那么嚴(yán)重，（小區(qū)業(yè)態(tài)）如果要比價(jià)格，是比不過大賣場(chǎng)的。如果比便利，大賣場(chǎng)也是比不過小區(qū)超市。

小區(qū)超市是必然發(fā)展方向，未來的商業(yè)是小型化的，有些人不會(huì)去線上，就到便利店。中間的(中型店鋪)比較難存活，購物中心搞不好可以玩很久。

我認(rèn)為超市應(yīng)該是適合區(qū)域性的發(fā)展，生鮮商品本身配送不會(huì)太遠(yuǎn)，就是一兩百公里，不可能一千公里，但是標(biāo)準(zhǔn)品會(huì)有一千公里的配送。超市本身是一個(gè)區(qū)域性的行業(yè)。

嘉賓：未來區(qū)域的會(huì)比較好？

黃明端：這是一個(gè)趨勢(shì)。

嘉賓：外資零售業(yè)在中國還有沒有機(jī)會(huì)？

黃明端：現(xiàn)在，外資到中國做零售基本上沒有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)下，在中國做零售的很多概念和技術(shù)，甚至是超過西方的。二三十年前，我們一些零售的概念還沒有，但現(xiàn)在我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了。發(fā)展到現(xiàn)在，中國也不缺資金。所以，外資怎么跟本土拼。

嘉賓：想請(qǐng)教黃董一個(gè)私人問題，如果現(xiàn)在自己要重新創(chuàng)業(yè)，黃董準(zhǔn)備開什么樣的店？

黃明端：大潤(rùn)發(fā)會(huì)是我最后一個(gè)事業(yè)，我不會(huì)再創(chuàng)業(yè)了。

四

運(yùn)營(yíng)

嘉賓：中國很大，每個(gè)地方的商品差異問題怎么解決？

黃明端：我們的商品基本是分三類，一個(gè)是全國商品，一個(gè)是區(qū)域商品，一個(gè)是地方商品。

全國性商品，比如說可口可樂，你到上海喝的可口可樂和新疆一樣，這是共同的。有一些是區(qū)域的，比如東北，一些東西跟華東是不一樣的，滬浙喝黃酒，到東北就不喝黃酒。比如鎮(zhèn)江，鎮(zhèn)江人就是愛吃那個(gè)醋，鎮(zhèn)江的醋到其他地方又不一樣了。有很多商品是共性的，有一些則是個(gè)性的。

全國性商品就在上海總部來談。區(qū)域商品，我們區(qū)域有區(qū)域采購談。地方的商品由地方的門店提出建議，門店會(huì)調(diào)查，那些東西是當(dāng)?shù)匦枨蟮模T店會(huì)提出來。

我們基本上是對(duì)每一個(gè)門店的商品都有差異。每個(gè)門店之間，初期沒有差異，一段時(shí)間以后會(huì)有差異。我們商品經(jīng)過銷售以后，有些東西銷售不好，會(huì)被自然淘汰。即便是隔壁的門店也會(huì)有差異，我們是讓顧客決定商品，你商品引進(jìn)以后顧客不買，這個(gè)商品必然是要離開貨架的。

商品的入選和淘汰機(jī)制是計(jì)算機(jī)自動(dòng)決策。所以采購人員不能主導(dǎo)商品。其實(shí)我不會(huì)介紹朋友的商品進(jìn)來，為什么？我如果讓我朋友的商品進(jìn)來，明天開始就得罪朋友，因?yàn)樯唐肥裁磿r(shí)候被淘汰不是我說了算的。

這里面都有指標(biāo)，第一個(gè)是銷售不動(dòng)的，第二個(gè)是貢獻(xiàn)度不高的。指針進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，會(huì)被自動(dòng)淘汰。所以，商品不是我們淘汰的，是計(jì)算機(jī)淘汰的，這有一套機(jī)制。

嘉賓：在采購體系一塊，人才團(tuán)隊(duì)構(gòu)建，及考核怎樣？

黃明端：門店運(yùn)營(yíng)一塊，大潤(rùn)發(fā)會(huì)強(qiáng)化執(zhí)行力。而對(duì)于采購體系，由于采購對(duì)人的素質(zhì)要求更高，要有數(shù)字觀念，我們的選材都是校招培養(yǎng)，培育價(jià)值觀。

在考核層面，是多維度的KPI考核，但會(huì)有側(cè)重點(diǎn)。采購的考核主要是毛利。門店運(yùn)營(yíng)不考核毛利，考核的是門店周邊三公里范圍內(nèi)，商品售價(jià)要是最低的，賣出去的商品毛利怎么樣，則是對(duì)采購的考核。

至于費(fèi)用，大潤(rùn)發(fā)考核門店的不是費(fèi)用，而是費(fèi)用率。我們希望門店能主動(dòng)做大銷售，而不僅僅是控制費(fèi)用支出。

嘉賓：大潤(rùn)發(fā)成立至今20多年了，有400家多店，在快速發(fā)展過程中，做實(shí)體經(jīng)濟(jì)最重要的是什么？

黃明端：我們談這400多個(gè)門店，最困難的是怎么確保每一個(gè)門店都提供一致的服務(wù)質(zhì)量和商品。每一家維持同樣的質(zhì)量和服務(wù)是不容易的，比如現(xiàn)在在上海的店OK，在齊齊哈爾，或者哈爾濱，那么遠(yuǎn)的地方，我都看不到的地方，這些店水平能不能跟我在上海的接近，這是不容易的。

怎么維持相同一樣的服務(wù)水準(zhǔn)，這是做一個(gè)大型連鎖最困難的地方。

要維持原來的質(zhì)量和服務(wù)水平是不容易的。比如說肯德基和麥當(dāng)勞，了不起，在全世界各個(gè)地方吃的，他的質(zhì)量都差不多，這樣才能快速復(fù)制，如果他復(fù)制出去以后會(huì)有偏差，就做不大了。

大家說大潤(rùn)發(fā)怎么維持這個(gè)呢？其實(shí)我們有一套目標(biāo)量化管理系統(tǒng)，我們把所有的管理盡可能量化，大潤(rùn)發(fā)齊齊哈爾的門店和上海門店是差不多的。我們有一個(gè)神秘客，神秘客每個(gè)月都會(huì)去看全國店，隨機(jī)檢查。我可以在他的報(bào)告里面知道不同區(qū)域門店的管理水平是不是有差異的。

所以，大潤(rùn)發(fā)開那么多店，會(huì)不會(huì)偏，基本不會(huì)偏的。我們有一個(gè)SOP，大潤(rùn)發(fā)最強(qiáng)的地方則在于執(zhí)行力。

人是有惰性的，我們建立了一個(gè)衡量的東西，把所有管理的活動(dòng)都定出一個(gè)衡量的準(zhǔn)則。如果你沒有辦法衡量你管理的事情，那除非有三頭六臂（才能管理好）。

有時(shí)候我們談一個(gè)目標(biāo)，比如做千億什么的，你怎么操作？我這些方案的背后都有目標(biāo)。

嘉賓：一些全國性的大賣場(chǎng)企業(yè)在三線市場(chǎng)也都在關(guān)店，這跟供應(yīng)鏈有關(guān)系嗎？

黃明端：關(guān)店和供應(yīng)鏈沒有太大的關(guān)系，我認(rèn)為這是門店的管理能力，因?yàn)橐怨?yīng)鏈來講，區(qū)域超市比較強(qiáng)，區(qū)域超市有密集度。

我們地區(qū)的生鮮，原則上比區(qū)域超市不一定有競(jìng)爭(zhēng)力，我進(jìn)來的商品怎么滿足顧客需求，很多東西我可能從生鮮批發(fā)市場(chǎng)購買過來，但是管道都差不多，問題是什么？我的人員能不能找到顧客的需求，這個(gè)是蠻重要的。

五

小區(qū)商業(yè)

嘉賓：現(xiàn)在小區(qū)生鮮小店都是幾十個(gè)平方面積，開出來都是虧損，怎么看小區(qū)生鮮小店的虧損？小區(qū)店能不能做到規(guī)模以后實(shí)現(xiàn)盈利？

黃明端：虧損代表規(guī)模不夠。

第一個(gè)是要規(guī)模，規(guī)模不夠的話，總部成本太高，各位知道我們的管理成本多少嗎？大約一個(gè)百分點(diǎn)（占銷售額）。

大潤(rùn)發(fā)一年的總部成本是十億左右，但我們年銷一千億，所以不到一個(gè)點(diǎn)。

十億很多了，可以養(yǎng)很多人，所以大潤(rùn)發(fā)的總部很大。如果你只有一個(gè)億或者兩億銷售，那你管理成本（總部）一百萬，或者兩百萬，就只能養(yǎng)五到十個(gè)人，多了養(yǎng)不起。這樣你的人員就不***，比如說面包師，做出來的都不一樣。像我們最近在研發(fā)臺(tái)灣胡椒餅，我們是能派一幫人到臺(tái)灣去現(xiàn)場(chǎng)學(xué)的。

我一直談，如果沒有規(guī)模就做不起來。

嘉賓：但是很多社區(qū)生鮮小店的前臺(tái)都是虧的？

黃明端：前臺(tái)虧的原因是毛利率不夠高，也是因?yàn)橐?guī)模不大，賣家給你的進(jìn)價(jià)比較高的。像大潤(rùn)發(fā)去買就比你便宜，因?yàn)槟阋?guī)模不夠，購買力就不夠。

所以，這個(gè)是很難的。在剛做臺(tái)灣市場(chǎng)時(shí)，大潤(rùn)發(fā)找供貨商，客戶不愿意給我（供貨）。我說你不要看不起我，我以后會(huì)長(zhǎng)大的，他說你長(zhǎng)大以后再說。

六

便利店

嘉賓：我們?cè)趶V東和湖南有四千多個(gè)便利店，和美誼佳一樣的模式。2006、2007年的時(shí)候發(fā)展很快，隨后我們收購了一個(gè)網(wǎng)站做生鮮，但是后來虧得一塌糊涂。到2015年，我們就把母嬰連鎖、電商、生鮮都關(guān)了，集中做便利店，我們發(fā)展速度又上來了。2018年，我們開800家店，2019年應(yīng)該每年都會(huì)新開1500家店以上。

但現(xiàn)在也是很迷茫，因?yàn)橛泻芏嘈铝闶郏€有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。比如，我們看他們一些店，有投200萬在當(dāng)?shù)刈鰧?shí)驗(yàn)的店，有的生意非常好，日銷能達(dá)到幾萬十幾萬的。所以我們也在想，如果我們繼續(xù)按照傳統(tǒng)的做，后面沒有這些賦能，會(huì)不會(huì)我們也一夜之間被人家打趴下了，我們也在糾結(jié)，是不是引入資本做，比如做小區(qū)團(tuán)購，或者說我們以店為中心做自動(dòng)售貨柜或者自動(dòng)貨架等等。我們也關(guān)注大潤(rùn)發(fā)和阿里的合作，引流的這個(gè)問題，如果我們實(shí)體店有機(jī)會(huì)和阿里合作，有流量進(jìn)來，我們門店可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上增加20%的銷售量，那么，對(duì)于整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)，我們是不是更有優(yōu)勢(shì)？

黃明端：便利店離顧客是最近的，我認(rèn)為，在線對(duì)便利店的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)比較少，其實(shí)你有那么多便利店，可以做的事情倒是蠻多的。

嘉賓：我們想做大商品，比如現(xiàn)在便利店經(jīng)營(yíng)兩三千個(gè)商品，能不能有個(gè)小商城，通過電商模式把商品擴(kuò)到一兩萬支。

黃明端：這個(gè)是可以的，就是走到店自取，但是你要做自己的一個(gè)網(wǎng)站，其實(shí)是不容易的。

嘉賓：我們也不敢做，還是尋求合作，比如和大潤(rùn)發(fā)合作？

黃明端：這個(gè)是有機(jī)會(huì)的，如果你愿意的話，我們可以談?wù)劊那Ъ业晏珔柡α恕?/p>

你是以加盟為主，其實(shí)做便利店，你要想清楚，便利店就是做加盟。只有讓加盟主自己做老板，成本能更好控制。比如，直營(yíng)店去談物業(yè)租金，租金到期一提價(jià)，成本很難控制。

嘉賓：做直營(yíng)都是虧錢的，我們做加盟到現(xiàn)在都賺錢。

黃明端：其實(shí)你可以考慮小區(qū)團(tuán)購這個(gè)事情，你是最好做小區(qū)團(tuán)購的地方，小區(qū)團(tuán)購是很快的，瞬間就起來了。因?yàn)槟阌羞@么接近小區(qū)的地方。店長(zhǎng)可以作為團(tuán)長(zhǎng)，你已經(jīng)站到制高點(diǎn)了，我覺得可以馬上做，要不然就慢了，現(xiàn)在大家都搶團(tuán)長(zhǎng)，這個(gè)模式我看是通的。

嘉賓：我們是加盟店，就怕他（店長(zhǎng)）自己干了。

七

飛牛網(wǎng)

嘉賓：飛牛網(wǎng)現(xiàn)在情況如何？

黃明端：要做一個(gè)電商網(wǎng)站，說白了，這是贏者通吃的事情，網(wǎng)站沒有流量，都是假的。網(wǎng)站的內(nèi)容能不能足夠吸引客戶，可以產(chǎn)生黏性，如果不產(chǎn)生黏性的話，那獲取顧客成本就會(huì)非常高。

比如百度，就是搜索黏住用戶。一個(gè)網(wǎng)站是以什么黏住客戶，如果沒有的話你的獲客成本會(huì)很高。我們燒了十幾億，大潤(rùn)發(fā)很幸運(yùn)，總算走了一趟飛牛網(wǎng)，現(xiàn)在人家跟我談網(wǎng)站，我是知道的，很多東西不是我們可以控的。

做電商是一件非常不容易的事情，飛牛網(wǎng)是踏過坑的。

當(dāng)初我們飛牛網(wǎng)要獲取一個(gè)顧客大概200多塊，但是留存率多少呢？非常低，這個(gè)意思是什么？如果獲取一千萬顧客，那是不得了的錢呀！

所以我們要建網(wǎng)站，必須要知道你提供的商品怎么黏住顧客，如果可以就做，否則的話很難。

現(xiàn)在拼多多，很吸引人，其他的網(wǎng)站，第一個(gè)是阿里，然后是京東，蘇寧，到后面都念不下去。